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  • 全球运营、地方智慧中集集团已打好腾飞基础
  • 2018年09月11日来源:中国证券报

提要:从一家只生产集装箱、最少时只有59名员工的小工厂开始,到如今拥有九大业务板块、员工总数达5万余人的多元化跨国产业集团,中集集团创造了一个“中集传奇”。

从一家只生产集装箱、最少时只有59名员工的小工厂开始,到如今拥有九大业务板块、员工总数达5万余人的多元化跨国产业集团,中集集团创造了一个“中集传奇”。这都离不开麦伯良30多年的坚守与努力。中集集团CEO兼总裁麦伯良近日接受了记者专访,分享了中集取得骄人成绩的原因和经验、未来发展的规划和目标,以及其对深圳改革开放的看法和建议。“我的目标是退休前中集做到三十个世界冠军级产品。”

制度和人才是关键

中集的发展趋势持续向好,主要有哪些原因?

麦伯良:以1980年成立计算,中集发展至今已有38年。中集确实是一家有点儿特别的企业。首先,我们是混合所有制的典型代表,股权结构科学化、多元化,治理结构因此比较稳定,确保了企业决策基本科学和明智。其次,我担任总裁28年,愿意呆在中集把它做成世界一流的企业,从上到下团队保持稳定并看得长远,不急功近利。第三,中集的制度完善,有好的机制,人才能与企业风雨同舟、荣辱与共,企业就容易做好。所以,制度和人才是中集能够越走越好的核心关键。

收购兼并是中集逐步壮大的重要因素。中集如此重视收购的原因是什么?

麦伯良:中集是一家全球化的企业,而收购兼并则是全球化企业必须采取的方法之一。原因很简单,企业发展需要利用好全球资源。随着中国经济实力越来越强,企业也有实力去收购一些好东西,节省下闭门造车去研究的时间和精力,更好地实现弯道超车和后来者居上。

中集在海外的多笔收购,都得到了当地政府的高度认可。我们不是收购了就把企业搬到中国来,而是全面整合中集在全球的资源,帮助被收购企业发展,提升竞争力、延续品牌、拓展全球市场等。比如中集收购的德国一家消防车企业,原来只有德国为主的市场和资源,不具备全球竞争优势。中集收购后将成本大幅降低,服务水平大幅提升,产品销售拓展到全球多个市场,企业的竞争力和就业双双提升。同时,通过收购这家德国企业,有利于发展消防车生产的高端技术,帮助国产消防车变得又好又便宜,有望打破高端消防车完全依赖进口的历史。

中集收购以及整合海外资源有哪些经验?

麦伯良:中集收购兼并全球范围内企业绝大多数是成功案例。我们总结为八个字“全球运营、地方智慧”。所谓全球运营就是全球资源整合,充分结合双方在全球范围的成本、技术、服务、供应链、市场等方面的优势,做到1+1大于2。地方智慧就是融合被收购企业与中集的文化,既要信任被收购企业的核心团队,也要取得当地员工和政府部门的认可,使对方与中集齐力发展。国内有一些企业在海外的收购兼并失败,一个重要原因是国内派人去粗暴管理,不懂文化、习俗。

是否具备能力将全球资源整合聚集好很重要。做好分析判断也很重要,不是有钱就可以做并购,要考虑清楚并购后该怎么整合。此外,可以寻找有能力的合作伙伴一起做,不要盲目推进。海外收购本身有一定专业门槛。

深圳创新求变基因仍在

结合中集的发展历程,对深圳的改革开放有哪些感触?

麦伯良:深圳是一个年轻的移民城市,没有固有的一些束缚。一群满腔热情、有理想有抱负的人聚集在这里。有了改革开放好的政策,再加上优秀的群体,所以深圳能够变成国际化大都市。

我是恢复高考制度后的第一届大学生。当年毕业时,很多人想到深圳来,其中就包括我。原因很简单,这是改革开放的热土。我在深圳遇到了很多人,这些人和我一样具备共同特点,满腔热血,有胆识、有勇气、有魄力、不怕苦。如今深圳已发生天翻地覆的变化,但创新活力、创新求变的基因仍然存在。

改革开放给中集带来哪些影响?

麦伯良:没有改革开放就没有今天的中集。中集一直在追求创新,我在中集推行“共同事业”和“以人为本”的理念,就是要建立好的企业制度,培养一批优秀人才。有了完善的制度,再有一批优秀的人才,在清晰战略的指引下,企业才能做好。

中集搞“双创”计划,抛弃传统观念,把员工当作伙伴,给股份,为共同的事业奋斗。目前,中集孵化的双创企业有二十家,发展都挺好。中集建立了好的制度,加上这帮年轻人都很拼,自然就可以把企业做好,中集因此发展得更好。

深圳拥有很好的基础,但目前面临土地、企业成本上升等瓶颈。如果这一瓶颈能够逐步缓解,发展会更好。

房子问题要解决。该政府补贴租金就补贴,该推行安居人才工程就要大力推行,还要下决心大力抓旧改,挖掘潜在土地资源。解决房价问题,才能真正留住人才和企业,深圳才会发展得更好。



责任编辑:齐蒙
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