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  • 扭亏的国美“教”对手们这样提高毛利率
  • 2014年03月24日来源:南方企业新闻网

提要:国美算是很长时间没有如此高调了。态度转变的背后,是不久前发布的2013年财报,营收同比增长10.83%、净利润8.92亿元的业绩让国美说话变得更有底气。而在2012年,国美曾亏损7.28亿元。

扭亏的国美“教”对手们这样提高毛利率

国美算是很长时间没有如此高调了。态度转变的背后,是不久前发布的2013年财报,营收同比增长10.83%、净利润8.92亿元的业绩让国美说话变得更有底气。而在2012年,国美曾亏损7.28亿元。

扭亏有一定压低费用的因素,而国美的底气却在于另外两个数字,一个是同店销售同比增长13.7%,高于同行三个百分点,这意味着外界觉得受冲击最大的线下业务仍然在增长,而另一个则是18.4%的综合毛利率,在价格战频频的竞争中,这意味着国美的商品组合拥有更低的成本。

来看国美的对手们,苏宁京东将更多的注意力放在了电商和规模,苏宁的全力互联网化投资拉低了自己的利润,京东更是守着9.8%的年度毛利率无法盈利。国美的赚钱之道的确有同行借鉴之处。

不过国美依然需要面对电商投入的问题。在国美的全集团收入中,电商占比在5%左右,而国美在线CEO高翔在周五宣布离职的消息又在给国美不断施压。对此,国美总裁王俊洲的回应是国美要的不是买流量的亏钱电商,现在不发力不代表未来不发力,现在的国美在积攒“内功”,在优化自己的供应链。

那这个盈利会是暂时的吗?国美的财务状况好转会是临时的妥协之计?国美总裁王俊洲给出的答案是,“我们把时间都花在供应链后台上了,现在有了一定的证明,而我相信长期效果会更好,你不信?那半年、一年后我们再看,我们又不是不见了。”

高毛利来源:采购转变

要提高毛利率,却又保证不在价格上吃亏,唯一的方式是提升采购能力,压低采购价格。而在价格战成灾的渠道竞争中,国美试图在商品销售中不再担当“纯渠道”这个角色。

王俊洲介绍,国美从2012年改变了和供应商的交易方式,以前是供应商做什么,国美卖什么,供应商决定售价、控制仓储、控制产品,而国美的角色主要是中转,做着流水倒扣的生意。而现在,国美做的是进攻性的管理方式。

“打个比方,在2012年,我们根据市场的判断,在32寸的电视机,我们觉得未来的价格是1329,我们的采购价不超过1150,这个情况下有人接受,我的订单就下去了。然后国美承担库存。结果就是,库存周转率在加快,而不是变慢,这意味着我们的库存管理能力比供应商强。”王俊洲表示。

改变交易方式后,国美采取了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等采销模式。新模式和以前相比更大的好处,是国美部分销售的商品,同行没有,这就意味着定价能力更强。商品的差异化是商品组合低成本的关键。

王俊洲提出了这么一个看法,“电商平台的用户一般浏览到三个页面就了不得了,平均是两页,一页大概是32个商品,而两页就是64个。这占到他们销售的80%。而对国美来说,64个主流商品只占到门店商品的20%。”所以,国美赚钱的方式就是,20%的商品和京东80%的商品一个价,剩下的是高毛利的差异化商品,京东要跟就只能低毛利做着80%的生意,那国美当然赚钱。

2013年,国美差异化商品占比达到30%,并计划在未来两年将这个数字提升到50%。

对抗电商策略:留住每一个线下客户

目前,国美被外界质疑最大的地方来自电商业务,目前线上收入只占到公司总收入的5%,而苏宁已经达到了20%,京东更不用说。王俊洲对此回应称,国美认为线上渠道的发力首先需要低成本高效供应链的投入,而不是盲目做那些买流量、烧钱的线上。

在这里,国美的对策是一个偏向于防守反击的战术。电商对线下影响最大的是价格,低价让消费者很容易去线下体验、回到线上下单。而国美的防守反击策略就是,留住每一个来体验的客人。

核心要素就是比价。国美今年的门店重装将覆盖WIFI,同时,根据现场的体验,全门店设立比价电脑。页面默认居然是京东,而不是国美在线。要的就是顾客看上商品后,主动比价,然后如果同款商品京东低,那国美则可以用京东的价格卖给顾客。

试想一下,当价格一样、体验也一样,还有一个和颜悦色的导购在旁边鼓吹,消费者留在线下的可能性在大大增加。而实现比价战术的另一个关键环境,就是线上线下产品型号并不完全一致,而且不一样的多。所以才可以实现王俊洲上面说的,你电商拿80%的商品打价格,我匹配你20%,其他的赚钱。

这个因素很大部分源自供应商的策略,因为两边都是大渠道,都不能得罪,那最好的办法就是做标品的都不得罪,而做其他商品的,将两个渠道的货型号分开一些,各卖各的。这里面,iPhone什么的标品线上线下同款毫无疑问,而服装、小品牌的小家电、厨卫就差别很大了。

别人做规模的时候国美在做什么

从2008年遭遇创始人变故开始,国美就在经历一个不算顺心的周期,直到2010年公司控制权落定,却发现对手都纷纷投入电商的大潮。几年的追赶并没有让国美找到突破规模和亏钱的方法,于是在2013年开始,国美慢慢放下了电商的步伐。

那国美是不是不做电商了?国美预计,到2017年,线上渠道销售额会占到公司整体的10%,然后到15%。但这个扩张,和现在大家熟知的电商扩张可能有些区别。

2013年除了打造自己的门店销售外,国美还在做一件事叫全渠道销售,笼统来说,京东苏宁你们做独家做平台,那国美就合纵连横,找伙伴。

首先是线下,门店的客流量一直是个问题,那问题影响大的门店就关掉,另外一部分,国美打上了区域渠道的主意。

以物美为例,在电商打破了跨城市价格不统一的隔阂后,区域渠道和小渠道赖以生存的价格差不再而很难生存,而作为一些超市、Shopping Mall,商品的丰富性和完整性也很重要,于是国美就和这些渠道达成合作,这些渠道里卖的实际上都是走国美,这样的区域渠道在不断增加。有时消费者在大超市买了家电,却不一定知道这是算的国美出货。

而线上方面,国美在线并没有如对手那样大量购买流量和推广经费,那就反过来利用当当、天猫的平台,入驻既有的平台,扩大联盟,因为线上线下发货渠道一致,所以国美的电商不仅是国美在线业务。

另一个例子是国美的母婴频道,母婴行业相对成熟,国美选择和亲亲宝贝合作运营而不是自行切入,在弥补商品完整性的同时保证了自己的投入不会过量。

对于国美来说,电商起步晚了一些,苏宁这位先行者又还在探索阶段,寻找盟友、保证盈利或许是短期内的良策,而国美花时间打造的内功是否能在持久战中改变最后的格局,还需要大家拭目以待。



责任编辑:周锦秀
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