2020年2月份，因为疫情，钉钉“被迫”进入教育领域，让在家的小学生们可以通过钉钉上网课，却遇到了“一星事件”（用户给钉钉打一星评分）。

我们在复盘后，觉得打一星主要有两个原因：

第一，学生本来在家不用上课，有了钉钉后，等于给老师多了一个工具管理学生。

第二，钉钉本身不是为了上网课设计的，最初的产品体验不好，这也促使我们后面做了大量针对教学人群的产品改进工作。

有人问我，钉钉在教育领域的目标是什么？

大家都知道，教育对国家发展非常有意义。比如，钉钉上有很多偏远山区的学生，他们可以通过钉钉享受大城市的教育资源和课程，这个事情本身就非常有价值。

所以，钉钉会坚持向教育投入。甚至，到现在我们从没考虑在教育领域盈利，因为我们觉得这是一件普惠的事情。

科技普惠：不仅要做点，更要拓展到全链路

不仅小企业需要普惠，大企业也需要

钉钉最早是服务中小企业的。根据我们当时的理解，服务中小企业就是普惠。因为，中小企业没有IT部门，没有充足的资金投入到数字化建设。

所以，我们通过钉钉这样一个工具平台，让OA在线、沟通在线，进行数字化的协作，我们认为这是对中小企业的普惠。

最近几年，我们发现，大企业也需要被普惠。因为大企业里面的IT部门非常辛苦，公司从高层到一线员工都会对IT部门提需求。特别是这几年营销、ERP产供销、库存管理、财务全都数字化了，IT部门的成本跟工作压力非常大。

在我们看来，大公司里面的其他非IT部门的角色，也应该被普惠，也应该具备数字化的能力。所以，我们也不断推出了像低代码开发等等类似的各种能力。

以往大公司里面的财务、行政、采购等部门在有数字化诉求的时候，一般是提需求到IT部门，IT部门翻译成它所理解的需求去落地。这个过程中会有很多偏差，效率也很低，层层传递会带来需求痛点的转移，最后做出来一看，并不是想要的。

所以，我们认为，应该让一线业务部门的人自己具备这样的能力。

举个例子：钉钉有个客户，康帕斯，也是我们第一个客户，它的前台员工都可以使用钉钉上的低代码进行开发，自己开发一个访客管理系统，不需要IT部门协助，这样的效率就非常高，创造力会得到极大的释放，因为他们更懂业务。

赋予员工数字化的能力，让他们能够更高效地工作，有更多的创新，这本身就是一种普惠。

全链路的普惠，才是真普惠

我们走访调研大企业需求的时候，还发现一个客观现实，在To B这条赛道上，每个行业里都有大企业跟周边的供应链关系企业在发生协同，这些企业之间的业务流程也需要被数字化。

以往这样的能力是很难达成的，包括流程、采购、供销，往往需要找很专业的公司，花费很长的时间去实施ERP系统。

我们认为，真正的普惠并不意味着给企业实现无纸化办公。真正的普惠是让这个行业里的上下游，大企业以及它的周边供应链企业能够齐头并进，共同在数字化的赛道上往前走。

否则单一企业内部的效率提升，不是完整意义的普惠，而是局部的信息孤岛，孤岛内的效率提升是孤岛普惠，不是全行业全链路的普惠。

这里还涉及普惠的充分性问题，不能是浮于表面的触达而已。普惠不是人均补贴一毛钱，而是所有大中小型企业都能充分参与“化学反应”，内部外部、所有连接都被数字化。

企业的产、供、销、存、人、财、物、事等所有链条参与进来，才叫真普惠。

普惠的根本，是数字化能力的普惠

普惠的根本是能力的普惠，这倒逼我们做了两件事：平台开放和低代码。

钉钉要更开放

当钉钉开始定位做平台的那一刻就必须思考：平台之所以存在，是因为什么？

前段时间，微软CEO纳德拉接受采访讲过一句话，如果一个平台不能诞生比平台更伟大的东西，它就不足以称之为平台。

平台应该要让你的生态、合作方变得更伟大，这是平台的特性，在To B这个领域就更明显。

To B业务天生以企业为中心，不是薅别人流量，To C业务是谁掌握流量入口谁就赢，To B业务是谁掌握服务入口谁就赢。

所以，我们反而要把自己的能力和价值作为工具提供出来，让大家用，这是一个定位的明确变化。

钉钉是一个天生靠生态成功的模式，单打独斗一定走不远。产品追求极致，平台追求包容开放。

以前大家仅把钉钉视作一个软件，可以实现一些功能，变得更好用，现在它越来越有平台的特征，逐渐长出了链路和生态，把To B服务的参与者都吸引到钉钉上了。

平台有一个很大的特点——利他性。一个繁荣的生态可以让企业用户、企业服务方、组织中的个体共同享受到价值。

过去一年，我们把工作台充分开放，钉钉首页最下面有五个点，现在有两个点是开放的，即工作台和协同台。不同企业、不同行业可以根据自己的需求开发定制。

让企业里任何一个员工都可以为自己的企业搭建应用；我们把群聊做得更开放，我们要让任何一个生态都可以为群聊注入插件；我们要为ISV（开放平台的合作伙伴）提供更多的API，让合作伙伴可以访问更多的API，在企业授权允许的情况下。

我们在和客户、合作伙伴的接触中找到了自己的边界，钉钉要去干一些基础的、与业务无关的、通用的能力建设。

并且，我们鼓励生态能够根据不同行业、企业去进行定制和研发。因为行业的差异太大了，而每家企业也都有自己的特色。每个行业不一样，企业规模也不一样，这导致了企业直接照搬一个业务系统很难适用。

这也是为什么国内经常讲，“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。因为企业实施 ERP很难直接拿来用，周期很长，要定制、要改，成本高，业务还在不断变化中，ERP也需要不断跟随调整。

所以，对于To B来讲，不存在一个可以完整拷贝的最佳实践，适合你的才是最好的。

低代码抢不走程序员饭碗

进入企业数字化领域以后，我们觉得对于很多企业来讲，钉钉本身就是个业务中台，这个业务中台里最核心的能力就是低代码平台。

低代码平台核心能力就几种，表单、流程、报表、审批、基础的连接能力，可以让业务人员不需要太多的代码，也能完成一个业务系统的搭建。

对此，大家可能会想，低代码会不会抢程序员的饭碗？

我认为不仅不会，还会更大程度地解放程序员的生产力，程序员会有更多的时间来思考更难的技术、更复杂的业务逻辑，有更多时间来思考体系架构、系统稳定性等等。把一些常见的功能，一些长尾化的需求释放出来，交还给业务一线。

低代码普及的过程就是数字世界里的平权运动。哪怕不是顶级技术人员，也能提升组织数字化程度，推动组织的竞争力和效率。

阿里巴巴有18000个低代码APP，员工自己开发了各种各样的工具。那么，激发这么多人，阿里是如何做到的？

阿里如何做数字化？

过去，企业做信息化，是以流程为中心，是为了实现管控，为了不要犯错。

现在阿里这样十几万人的企业，你再用流程去控制，其实很难，因为每天都有新情况，你建流程的速度都赶不上你遇到问题的速度。

当时我们公司的 CPO（首席流程官）、CEO（首席执行官）反复提出，我们要建设阿里大脑，我们要用数字化的能力来进行精准管理，来帮助我们的员工更好地看到自己的成长，让员工能长时间地感受到价值。

来钉钉之前，我在阿里巴巴企业智能事业部，以前叫信息平台，这个部门原来的定位是“使用互联网技术和工具去建设HR系统、财务系统、法务系统……”，我改成了“Make work easy&happy”，我在这个部门的五年也是阿里发展最快的五年，员工从2万人增长到15万人。我深度接触了所有的合伙人、所有部门，服务了所有的O（CEO、CPO等各种O）。

这段经历让我意识到，数字化最关键的是两点，而且需要将其结合起来：一个是企业的治理思想；二是数字化产品技术。

企业数字化要靠两条腿走路。有的人觉得，不就是卖个好用的软件吗？用同样的好工具，就一样先进了吗？不，还要看企业核心创始人一号位的管理价值观，他究竟是怎么治理这家企业的。

以前的管理就是短期印象，我今天做个事，老板看到了，你干得不错。但这么大一家公司靠短期印象管理，已经很难了。数字化的工作一定要结合这家企业的治理思想，随它的一号位的治理思想的变化而变化。

所以，真正的数字化是企业的治理思想+数字化的产品工具，两个合到一起，才是企业数字化要承担的责任。

另外，我在做阿里信息化过程中发现，每个企业都有他自己定制化的需求，越大的企业越明显，你很难用一个标准模式来指导，你只能给出一个建议。甚至每个部门都不一样，每个BU（业务单元）、每个BG（事业群）都不一样，有很多差异化需求。

这时候我学会了一件事情，做To B一定要让用户的企业能够自运营。我们做一个工具的平台、协同办公平台、应用开发平台，并不是意味着我把我完整的模式交给你，而是我要给你提供充分的自运营的舞台和空间。

意识到这一点后，钉钉的打法策略上也有改变。以前的钉钉没有做很深的价值管理，差不多是半To C打法，做一些通用的、好用的功能，这让我们在增长时代获取了大量用户。但是CIO（首席信息官）这段经历让我知道，钉钉的下一个阶段一定是要做深价值。

数字化与反内卷

科技不是用来内卷的，而是用来升维的

钉钉之前讲业务数字化，因为我们非常相信业务数字化能够带来公司业务价值的提升，让创新速度变得更快。

创新速度变得更快以后，企业有增量，有了增量以后，员工在有增量的情况下，更容易获得个人成长和发展，所以钉钉投入了大量精力在业务的数字化上。

如果光说管理，不谈成长、增长和价值创造，就会出现内卷。你6点下班，我就7点走，你7点走，我得熬到8点。主管不走，我坚决不走。

管理不符合所有人的利益，发展才符合所有人的利益，发展本身就可以熨平内卷。

所以，科技肯定不是用来内卷的，是用来升维的。我们认为，只有让数字化能力帮助业务开疆拓土，让业务创新速度变得更快，内卷才更容易消失。否则你要花大量的时间做管理动作来消除内卷，结果只能更卷。

不仅要考虑老板的诉求，更要照顾员工的情绪

从我们做这个平台的服务提供者来讲，我们首先是考虑到老板的诉求，这是最早的钉钉的设计思路。

但客观现实是，钉钉经过7年多的发展，有越来越多不同的角色来使用它。你必须考虑员工的诉求，让组织有温度，让员工使用钉钉的时候能够感觉到对自己的效率有帮助提升。

我们现在大量的功能，都从员工视角出发，包括资源的投入、创造力的发挥。我们认为，未来的组织只有员工能够被激发、有归属感、有成长感，这个企业才会不断带来创新和发展。

钉钉6.0版更新了几个功能。举个例子，有人过生日，以往我们会跟他说生日快乐，但是老板过生日，员工发一个生日快乐是有压力的。

如果别人发了，自己跟不跟呢？我们考虑了很多人性化的弱情绪诉求，做了一个“+1”功能，你点一个“+1”的成本很低，没有那么大压力。

再举个大家熟悉的例子：钉钉的“已读未读”功能。

以前我们用钉钉的压迫感很强，总觉得老板给你发条消息，希望你秒读秒回，但其实自己并没有准备好怎么回，你要是已读不回更不礼貌，这个压迫感就这么产生了。

老板时间长了压力也很大，那怎么办？

我手上这款华为手表有个功能，可以把钉钉的消息同步到手表上，到了手表上我可以先看到消息，再决定回不回。手表上看到以后，手机和电脑上还是未读，就有足够的时间来思考怎么回复。

所以在做产品的时候，懂人性，比克制更重要。

未来组织的两个特点

钉钉从诞生第一天起，就在关注未来组织。我们在探索未来组织是一种什么形态，人与组织的关系、组织与组织的关系应该是什么样的。

目前，我们已经有一个基本确定的判断：

第一、未来组织一定是极度透明的，因为只有透明才能解决内卷问题，不透明看不清。

第二、未来组织应该更大程度地发挥每个个体的价值。

以往，我们的组织是金字塔结构，层层下发目标，每个人只做好自己的那一份工作。不过，我认为，一个人的能力很多样化，可能既会弹吉也会唱歌，但你非得让他一辈子只干唱歌的事，其实他的能力没有被完全释放出来。

所以我们认为，未来组织的个体应该是一岗多位、一岗多能，而不是像工业生产时代：你是流水线中的一个“岗”。

我们以前以能源、土地为要素，现在更多以数据和人才为要素，这会促使生产力产生新一轮变革，也必然带来生产关系的变革，包括人与人之间的关系、人与组织之间的关系，甚至组织生命周期都会发生变化。

未来，越来越多的组织会出现项目小组制，快速组建，快速响应。组织只有拥有这样的能力，才能把握住风口上的创新机会！

结语

以往人们通常会问应聘者，你能给公司带来什么价值。我希望组织可以反问自己，可以为这个平台上的个体营造什么氛围和条件，创造什么价值。

东方文化中，个体通常把自己的命运和公司的命运更加紧密地连在一起，只要公司壮大了，自己也会变强。

这也是我们想表达的：科技不是用来内卷的，发展本身可以熨平内卷，数字化普惠本身就是最大的科技红利。