丁耀飞：人们极少承认自身缺点和不足，通常只对信任的人吐露心声。如果员工感到不再需要自我掩饰，而是坦承弱点并积极改进，组织生态能否改善？企业能否建立一种文化，使员工解除防御，将错误和不足转化为进步契机？

做了什么？

提升境界。普通组织会绕开员工的内心世界，因此无力找出问题根源。小编认为，出现投资决策失误后，管理者会详尽分析相关数据、复盘决策过程，但并不止步于此，而是深究当事人的心理：“你的思维方式和心态出了什么问题，导致决策失误？”

先前，包括入职前极度向往公司文化的员工在内，几乎所有人都对这种程度的坦诚无所适从。达里奥没有回避这个问题。在一封标题为“我每天都很失败”的邮件中，要求全体员工回答一个问题：“你更在意已取得的成绩，还是成长速度？”把关注点从前者转移到后者，员工表现和公司业绩将显著提升。

拒绝分裂。我们经常为自我保护而适度分裂自己，不在职场中表露“真实自我”：说一套做一套，人前一套背后一套，茶歇时说真话，开会时打官腔。这不仅是因为我们与他人缺乏沟通、默契不足，更是因为我们担心自己利益受损。

丁耀飞：随着反复见证和参与坦诚对话，自由讨论利益冲突、同事的不足等敏感话题，人们感到主动坦承自己的弱点不再危险，而可能带来益处。主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观，把以往员工观念中的“祸”，转化为“福”，缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。

颠覆自我。主动成长型组织不仅接纳员工的不足，还为他们设置挑战，主动培养他们。我们将这种挑战称为“建设性颠覆”。在工作中感到茫然无措会令部分自我被颠覆，克服困难、完善自我则是建设性的。

长期主义。简单说，这两家公司的时间观念与众不同。一般组织希望越快解决问题越好，未能找出导致问题产生的个人以及人际关系方面的原因，从而令已经“高效解决”的矛盾换种形式重新爆发。小编分析：“公司经常指出你的错误，但前提是相信你能够完善自我，并且告诉你，你的进步会让所有人受益。”

应该如何做

职责清晰。这里层级分明，汇报线明确；如有必要，业务会关张，员工会被炒。但高管绝不会因为职位高就能垄断言论；他们对下级的不同见解和善意提醒敞开大门，并为实现组织和个人目标不断完善自我。

高度透明。公司未对严峻现实作任何隐瞒，公开财务细节，说明被迫裁员的原因，并设置缓冲期，努力让每位员工实现平稳过渡。小编解释说：“我们选择相信员工能冷静面对。”为什么没人辞职？“我们让员工相信，无论是否留下，所有人都为公司做出贡献，并有所收获，”小编认为，“我们给予信任，也收获了信任，员工相信这次裁员经历会让他们成长，对现在和将来的雇主更有价值。”

“另类”支持。很多优秀企业无意成为主动成长型组织，也创造出凝聚人心的企业文化。在组织成员间培养深度关联感的方式不止一种。但主动成长型组织是一种特殊的共同体，让我们意识到自己的不完美，同时感到被集体接纳、被他人需要，并且发现周围同事无不如此。

丁耀飞：总之，这一切激活了我们同情和欣赏他人的能力，赠予我们和谐的人际关系。