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    • 碧桂园员工发贴 称“留给员工的东西却越来越少”
    • 2020年01月08日来源:地产解毒

    提要:就在昨天,碧桂园发布最新公告显示,2019年权益销售金额稳步增长至5522亿元。碧桂园再次蝉联房企第一的宝座。于此同时,碧桂园内部的员工们却开心不起来。

    就在昨天,碧桂园发布最新公告显示,2019年权益销售金额稳步增长至5522亿元。碧桂园再次蝉联房企第一的宝座。于此同时,碧桂园内部的员工们却开心不起来。

    一位员工,在碧桂园内部的智酷论坛上,写下一篇发人深思的匿名帖子——《公司业绩又是行业第一,留给员工的却是一地鸡毛》,这篇帖子说出了近些年碧桂园员工的一些遭遇,并犀利指出公司战略方向、运营机制的种种弊端。

    目前帖子已经被置顶到首页,引发了广泛关注。

    公司业绩又是行业第一,

    留给员工的却是一地鸡毛

    我碧已连续多年稳居行业第一,但自从行业第一之后,留给员工的东西却越来越少——

    借故安全原因,取消员工旅游;

    借故编制问题,减配项目食堂;

    借故薪酬包问题,缓停员工晋升调薪;

    先是借故全覆盖,无底线的四处攻城略地,后又借故片区合并,架构调整,各种手段的辞退员工;

    借故政策原因,停发或无限期缓发各种之前已经白纸黑字签字确认了的各类激励、奖金;

    而如今春节将至,却又借故“低调”,取消员工年会或降低参会范围和年会标准等等……

    我碧这种长年的头痛医头,脚痛医脚的做法,在我入职的这些年,算是感受的淋漓尽致。虽然我不是医生,也不是什么管理高手,但我深深的感觉到,这是一家带着严重伤病行走在沙漠里面的骆驼,不治将恐深。

    写此贴,我的初心,一不为吐槽,二不为传播负能量,只想讲一下我这个层面能够理解到的真话,也许不是完全正确。但真心希望回归论坛创立的初衷,发现问题,制定政策和解决问题,而不是为了迎合莫总,创立了论坛,然后就束之高阁,变成为相亲、八卦和“约炮”圣地……

    无人管理的论坛,就如同有人生没人养的孩子,那么生他干嘛?发现者一定在想,解决反正也不是我一个部门的问题,与我无关,不急,等等……

    为什么?为什么?为什么?

    我碧业绩已多年贵为行业龙头,但雇主品牌与员工口碑却迟迟不能同步提升,反而随着各种减配,各种因为集团战略的飘忽不定导致的组织架构调整,带来的经常性,不确定和大范围的裁员,给员工带来了无限的危机与伤害,给社会造成了极坏的口碑和不良影响,其严重程度某种意义上来讲,不亚于我碧因房屋质量给社会带来的影响。

    我想几个方面的原因,说一下我这个层面的认知,与各位同仁共同探讨,若有幸集团某领导看到此贴,认为正确的,也建议尽快想办法去促成,去影响和去变革。

    问题一:战略方向的错误是首要问题

    我碧最核心的战略这几年已经从以经营为导向的战略转变成了以财务为导向的战略。尤其在7.26事件之后,这种导向便更加明显,体现在几个方面。

    1、 集团高管会碧君总已调整到第一位汇报;

    2、 回款指标是区域总2019年的唯一杀头指标;

    3、 投资政策的变化,25%和10%;

    4、 财务条线独立管理,独立考核,独立晋升调薪…,独立王国;

    试想一下,如果一家超市什么利润高卖什么,什么能回钱快就卖什么,处处看似在以“财务”为导向,但这家超市能活到最后吗?假如不是超市,是加油站,是汽车4S店,是服装店,是农民种地,是池塘养鱼,是博智林造机器人,是千玺卖饭……我想大概这个世界上,但凡你能想到的任何事情,符合这种“财务”导向的战略,不会有几家吧。

    特别说明:财务很重要,政策也没有问题,但若是所有经营都是以财务为最终导向,那么这家公司的未来一定不会是效率最大化,最多只是报表上好看一点,糊弄一下傻一点的投资人。

    而目前这种导向,给我司带来的最大问题,就是很多区域、城市或片区好不容易刚刚成长起来,在当地树立起来的品牌和口碑,因为再拿地时,投资指标达不到所谓的标准,于是纷纷合并,裁员或退出。给当地政府、社会、业主和自己的员工都造成了极坏的伤害和影响。

    那么,我想请问集团,这种战略和超市里面只卖方便面(假设泡面利润最高,回款最快)有何区别呢?

    你们是不是把主席的话理解错了,主席说的是全覆盖,是真正的深耕。而不是你们认为的“反正中国这么县、乡、镇和职业经理人…可以坑完这个,坑那个”,能约一炮是一炮。

    综上,我想说这种以财务战略为第一战略或首要战略的公司是活不久的,是不可能笑到最后的。建议把财务战略放到第二,除非集团面临生死关头,否则永远别在第一位,虽然第一是什么,我不知道,但一定不能是财务指标。

    因为明白人都知道,只要过程对了,结果就不会太差……

    问题二:集团运营机制问题是重大问题

    众所周知,碧桂园和万科,一家是火车头带的企业(总部集权式管理),一家是动车组企业(授权式管理);且不说业绩规模如何,但至少从企业的综合管理水平和老百姓的认同度来看,万科一定还是行业的老大,雇主品牌一直稳居前列,而我碧业绩已连续多年行业第一,但雇主品牌呢,却是日渐下滑,只能靠着强大的品牌管理中心下面的几百上千人的舆情管理团队来公关。我敢说,这样的舆情团队整个中国,还真难找出第二家,万科这类企业专职做这件事情的肯定不到我们十分之一,而我们确是一个豪华师部,一年数亿的人工成本,不知花费了多少亿的公关费用。

    好了,忍不住吐槽两句,继续说真话。

    火车头和动车组最大的区别就是,一个动力在头部,一个动力在每节车箱。而且万科有明文规定,每几年区域总,城市总要互相换防,这不上个月刚刚十个城市总对调。而我碧呢,区域的定位是执行者,多年不换防,很多区域总俨然最重要的目标就是应对集团各种考核,而不是去思考如何深耕城市和乡镇,当然思考了也没有用,都是集团说的算。

    那么,我想请问集团,面对中国这么多省市,每个地方不同的风土人情,怎么让你有自信觉得一刀切的政策,制度就是正确的,而且各种考核,排名,意义还在。

    特别说明:我碧在房企中绝对是执行力高手和战术高手。比如咱们的双享制度,咱们的信息化系统,集团各中心的方案……

    但永远不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。如果组织管控这个东西不花时间想清楚,那么集团各中心的政策,制度,流程就会有问题,不断的打膏药,不断的招聘人员,而且永远会觉得忙且人手不够用。目前破于主席压力各中心都在减员,但解决不了本质问题,只会加剧矛盾和降低总部的服务效率。

    综上,我想说的是,集团各位大佬能否全面,系统的去梳理和思考下当前我们面临的真正问题是战略方向,是组织管控方式的问题,而不是人多,费用多,这些只是因为你们错误的决策带来的错误结果。

    问题三:惟“老板文化”为文化,到底是对是错

    集团高管会上多次强调“主席”是碧桂园的“特产”,主席的话大家都要遵守。那么我想请问,主席讲的“我梦想中的碧桂园”,有做到几条?

    亲家的凤场人,咱们一起回顾一下吧!

    1、这里是社会精英云集的公司;——实际是博士云集,确实有精英,但大多离精英还差太远,而几万地产人和同行业比,万科,龙湖,中海等,用人标准都比别人低。人家普通工程师二三十万以上,我们有多少,

    2、这里是人才施展才华的好地方;——火车头的公司,大多数在一线,每年面对各种合并,裁员搞的人心惶惶,还怎么有心思实展才华,倾尽全力?

    3、这里是学习进步的好学校;——学了好多,但总感觉没进步,还是被优化

    4、这里是和谐的大家庭;——看论坛吧,呵呵

    5、这里是诚实守信、合法合规经营的公司;——035,456面前,不说话

    6、这里是讲道理、勇于自我修正的公司;——有部分做到,待持续检验

    7、这里是公平公正、论功行赏的公司;——有吗?遇一个好项目啥不干,几百上千万的收入,遇一个差项目,干死干活,赚点辛苦钱

    8、这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的公司;——对半句,后半句点赞

    9、这里是为全世界建造又好又便宜的房子的公司;——自从到了我们县城,带动房价开飞机,骂人

    10、这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的公司;——只有公司效益,另两个体现太少,甚至减分,不是对等关系

    11、这里是被社会高度认可及赞誉的公司;——呵呵,花钱买来的各种排名,一是用来骗业主,二是用来麻痹集团领导

    ——碧桂园创始人杨国强

    看完这些,我相信主席的血一定是在滴的,一定也很焦虑,明明我梦想中的碧桂园这么美,为什么现实却是这样无情。是主席无能吗,还是主席当面一套,背后一套,我想都不应该是,而是集团各位职业经理人大佬要好好总结,反思吧。集团的各位大佬都很优秀,也都很勤奋,但结果却事于愿违,总不能是区域和片区一线执行层的错误吧。

    综上:在财务指标面前,文化到底还重要吗?到底是企业的基业长青重要,还是上市公司的财务指标重要?我想这一定是一个值得思考的问题。

    原本三个问题,100个字可以概括完成,却不知不觉唠叨这么多。年底了,看到我碧又是行业第一的销售业绩,而身处业务一线的我们怎么也高兴不起来。

    只想向天大喊一句话:公司业绩又是行业第一,为什么每年留给员工的却都是一地鸡毛!




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